以小搏大：中小型房企如何在项目合作中与“强”共舞

无论房企规模大小，都越来越钟情于合作开发模式，然而在实际合作过程中，由于合作企业在行业地位、品牌影响力、内部资源、运营能力等方面存在显著差异，导致天然存在大小强弱的实力悬殊，那么，处于相对弱势的中小型房企在与强势的大型房企合作时，如何有效保障自身权益呢？

中小型房企在项目合作中往往存在以下痛点：

一是委派人员“存在感”缺失。中小型房企能参与的专业线相对较少，能主导的专业线更少，一个项目上可能只能委派几个人甚至孤零零一个人。派驻合作项目的人员在操盘方眼里没地位，在企业总部眼里又属于合作项目公司，委派人员不确定自身职责定位，存在感极度缺失。

二是总部监管“黑箱”。非操盘的合作方本身就存在获取项目信息困难的问题，加上委派的人员参与/主导的专业不全、人数少，总部监控到项目运营实际状态的难度可想而知，而介入管理更是虚谈，对于总部来说，合作项目公司处于“黑箱”之中，难以有效监管。

三是董事决策“肌无力”。由于是两方甚至多方合作，产生分歧矛盾再所难免，如操盘方私自调整董事会经营目标、侵占项目开发贷、营销费用失控、项目团队操盘能力差、盈余资金不分配、有资金缺口不投入等等。当分歧矛盾产生时，中小型房企项目负责人因为不能介入只能当“二传手”，委派的董事也难以有效行使表决权，丧失了管控合作项目的最大筹码。

四是投入资金回流“肠梗阻”。前述三大不利因素叠加导致中小房企在合作项目上的投入资金回流经常出现“肠梗阻”，或是看不清真实的资金流向和盈余资金，或是即使看见了也被操盘方以各种原因干预或拖延。

针对上述痛点，中小型房企如何对症下药，实现合作开发项目中的话语权和应有权益？以下治理金字塔的6个层面，可供中小型房企在合作项目中参考。

以小搏大：中小型房企如何在合作项目中与“强”共舞

01 明组织：

前后搭配，干活不累，“刷”存在感

在管理机制上首先要明确前后台：合作项目委派人员在前台，是作战部队；总部各管理中心在后台，是作战部队的强援部门。

在具体组织设计上，要明确合作项目派驻人员是总部的PM人员（各中心委派的专业管理人员），要做强总部平台部门，对PM人员进行赋能指导。

以小搏大：中小型房企如何在合作项目中与“强”共舞

在配置上，项目负责人PM和财务PM为合作项目的标配，负责人主责项目运营，财务PM主责资金；其他PM在合作协议中明确，人员配置由总部人力资源部门统筹管理。

在归口上，各PM受总部各中心业务管理，由各中心根据项目情况进行人员统筹建议，由总部人力资源部门发文确认。

在补位上，如中心无委派PM人员（如合作项目B无成本人员），则由该总部中心负责人在总部指定专人对接进行管控，保证合作项目的五大专业监控到位。

在服务上，总部人力行政部门负责为合作项目PM提供人力、行政、培训发展服务。

在风控上，总部风控部门负责构建合作项目的风控安全网。

通过以上机制设计，可以有效解决项目派驻人员在总部的存在感缺失问题，也可以打通项目公司和总部各中心的信息通道，打破“黑箱”，有效监管。同时，通过总部中心的强援指导，委派的PM人员能有效介入项目管理，增强在合作项目操盘方眼中的存在感。

02 理事项：

重点抓资金流、信息流和管控要点

中小型房企在合作项目中因为非项目主导，委派的PM人员更多的是承担监督、协助和学习功能，总部平台部门更是无法介入具体管理，因此需要理顺工作事项，抓大放小，重点围绕资金流、信息流和管控要点（“二流一点”）进行管理。

以小搏大：中小型房企如何在合作项目中与“强”共舞

首先是资金流。资金是合作项目的命脉，也是所有合作方进行合作开发的出发点和落脚点。

所有PM人员都要监控合作项目的资金流异常。其中，合作项目负责人具体负责监督融资进度、销售进度、成本费用目标管控等重大经营事项；财务负责人具体负责融资配合、监督财务印鉴、销售回款、费用支付合规、银行账号、纳税监督、财务报表等涉及资金流的专业监控。

其次是信息流。信息是合作项目管理的基础，也是总部参与合作项目管控的重要抓手。

一是参与合作项目会议。合作项目负责人参与合作项目经营例会，各派驻PM参与本专业的关键决策会议，此前在合作协议中需明确PM的会议参与权，执行过程中总部各中心抓好会议纪要事项。

二是抓好信息备案。在合作协议中明确信息备案事项，形成《合作项目信息备案清单》。以设计中心为例，对于有派驻PM的项目，信息备案事项包括规划设计方案、“销售三宝”（售楼部、样板房和示范区）设计方案、精装/景观/幕墙/智能化设计方案、设计变更管理台账，而对于无派驻PM的项目，信息备案事项仅包括规划设计方案和“销售三宝”方案。

三是建立信息管理机制，明确信息线上的三个人——收集人、协调人、监督人。“收集人”由本条线派驻PM，如无派驻PM人员，则由总部中心负责人明确专人担任；“协调人”由合作项目负责人担任，进行信息的统筹协调；“监督人”由总部运营管理中心专人担任，负责监控收集到位，对信息收集情况进行绩效考核。

再次是明确管控要点。

按照管控深度可分为PM专业主导、PM专业参与和无PM人员参与三类管控，按照管控深度不同，实行差异化管控。

PM专业主导，是指按照合作协议规定担任本条线的负责人，原则上按照总部管理制度执行，并吸收合作方的意见建议，同时需要按照协议向合作方报送信息报表。

PM专业参与，是指参与本条线的管理但不担任条线负责人，主要起监督、参谋作用。派驻PM主要进行本专业事项的要点审核及异常情况及时报送总部、配合争议处理并具体负责争议事项共识执行到位。

无PM人员参与，是指由总部指定专人对合作项目进行管理，主要通过信息报表、会议决议和董事会决策参与管理，管控要点更多侧重于成果备案、重大决策建议、异常监控和争议处理等。

03 定角色：

派驻人员的四项基本素养及负责人的六项进阶

1.合作项目派驻人员的四项基本素养

合作项目派驻人员作为企业在合作项目上的代表，应具体以下四项基本素养：

一是经营高度。每位派驻人员都要有高度的经营意识，密切关注项目的收入/回款/现金流，不能局限在自己的“专业深井”里。

二是协同能力。每位派驻人员都要有强烈的协同精神，一方面，要善于与合作方建立良好的协同，共同实现合作诉求；另一方面，也要善于与合作项目我方团队成员、我方董事、总部条线建立良好的协同，切实维护企业的正当权益。

三是底线意识。每位派驻人员都要有强烈的底线意识，牢固守好项目工程质量底线、项目安全底线、项目利润底线和工作纪律底线。

四是问题导向。每位派驻人员都要有强烈的问题意识，要善于在现场发现问题，出现或预期可能出现影响企业正当利益的行为时要及时向总部汇报，提出可行性建议，并按照总部的决策意见切实落实到位。

2.合作项目负责人的六项进阶

在实际管理过程中，委派的项目负责人过去多为操盘项目总，但在合作项目中作为非操盘方委派的项目负责人其角色并不十分清晰，难以厘清与操盘项目总的工作边界，导致具体工作中无所适从。

合作项目负责人作为合作项目管理的灵魂人物，应在上述四项基本素养基础上，具备六项进阶素养：

股东代表：站在股东的位置上关注项目的资金运营和项目管理，看收入、看回款、看现金流，具体管理过程中坚守原则不做“橡皮图章”；

团队核心：我方派驻人员团队的领导者，项目各方分歧的管控者；

谈判专家：参与合作项目前期谈判，开发过程中具体主导与合作方纠纷事项的谈判，管控各方分歧，将合作项目利益优先作为判断对错的唯一基准；

进度推手：督促与操盘方就项目管理的组织架构、制度流程达成一致，主动推动问题的解决，督促操盘方按计划有效推进项目进度；

信息抓手：督促操盘方准确、及时地提供需我方备案的信息资料，出现重大分歧事项时及时、准确向总部报告；

决策助手：协调各专业处理与合作方的分歧，捍卫我方正当合法权益，为我方董事决策做好协调。

04 解争端：

董事决策机制标准化

中小房企之所以会在合作项目董事会表决中出现“肌无力”的症状，表面看似乎是董事的能力和精力难以胜任，实际上这并非症结所在，而在于要打通董事决策的支持链，通过信息传递、总部专业支持、分层决策、督促落地“四部曲”形成完整的决策链条。

标准化路线如下示例图：

以小搏大：中小型房企如何在合作项目中与“强”共舞

05 配激励：

经营导向型激励机制

目前很多合作项目的负责人都是工程出身，工作经历也多是工程管理相关，相对缺乏对经营数据的敏感性，而在合作项目管理中，项目负责人要培养良好的经营意识和经营能力，因此，在给合作项目负责人设计激励机制时，必须要设置一定权重的收入、回款等经营指标，引导其走出管理误区，有效解决资金回流的“肠梗阻”问题。

对于合作项目中主导的条线，可分别设计2-3项管理指标，并以目标为导向来进行考核；对于非主导的条线则设计监控类指标，主要考核信息报备、异常事项的管理执行。

06 矢文化：

文化塑形象，口碑赢合作

企业文化不是挂在墙上的标语，也不是企业对外宣传的广告词，企业文化首先是集中体现在企业家身上，是企业家做事的判断基准。如有一家房企的企业文化集中体现为一个“诚”字，诚实守信是该企老板坚守并不断宣贯的信念，因此该企在市场上形成了良好的口碑，正因为口碑打造的“金字招牌”，该企与众多知名品牌开发商联手开发了众多合作项目。

然而，企业文化仅体现为企业家信念是远远不够的，还需要向核心管理层、中高管、基层员工层层渗透，内化为员工尤其是核心管理层共同信守的行为规范，也只有这样，企业文化才有旺盛的生命力，才能在市场上形成鲜明的企业形象，才能以口碑赢得大企业的青睐，才能获得持续的合作机会。

结束语

由于行业集中度及竞争兼并加剧，中小房企由于资源能力有限，能抓到的合作机会也迅速减少，能否获得与标杆房企持续合作的机会，也将成为许多中小房企能否“活下去”的生死命题。上述明组织、理事项、定角色、解争端、配激励和矢文化，形成了中小型房企在合作项目中的治理机制，也为不同体量房企间的顺畅合作和项目推进提供了一些落地思路。