建筑施工合作企业朝工程总承包转型有多难？

建筑施工合作企业朝工程总承包转型有多难？

对于国内建筑施工企业而言，工程总承包模式无论在技术、前期策划还是综合管理方面都对建筑施工企业提出了更高的要求，传统的建筑施工企业习惯于按图索骥，朝EPC模式转型并非容易的事情。那么，传统的建筑施工企业朝EPC模式转型到底有多难？

从工程项目价值链的角度来看，在总承包模式下，工程总承包商要完成工程建设阶段从设计到施工的全部工作。目前，建筑施工企业在工程设计方面实力还非常薄弱，即使一些大型的建设施工内部有成熟的设计机构，但由于其企业组织管理的集权程度、内部协调能力等诸多因素的影响，很难有效整合企业内部资源，承担起完成工程建设环节全部工作的重任。

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在国外，采用EPC业务模式的工程总承包商，具有与业务相匹配的能力，这些能力主要体现在以下几个方面：

第一，公司主要收入来源是为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。在强大的总包管理能力的支持下，这些工程承包商有条件将具体作业层的工作分包出去，并能对分包商进行有效的管理。

第二，公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）等。即使存在某些环节自己不能完成的任务，也能依靠战略伙伴来完成相关工作。

第三，公司理念上是技术集成商，其能力体现在通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。这些公司不仅拥有大量技术人才，还拥有大量的管理人才。

第四，公司以提供工程项目建设服务为主业，企业的组织运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是盈利的保证。公司的组织设计往往采用矩阵制模式来适应项目管理的需要，同时完善的项目管理体系保证项目运作高效。

第五，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。

从EPC模式对建筑企业的能力要求可以清楚地看出，目前，我国建筑施工总承包企业在能力上依然面临很大差距：

（1）国际上以EPC模式从事工程建设服务的企业多数都是大型企业，虽然我国也有很多大型建筑企业，但其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构方面真正能按国际建筑工程公司模式进行运作的很鲜见；

（2）我国大型建筑企业在技术投入方面也比较欠缺，不注重技术开发和科研成果的应用，没有形成自己的专利技术和专有技术，普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术；

（3）国内建筑企业缺乏高素质的人才团队。EPC模式需要懂项目管理、懂国际语言、懂法律、懂财务控制、懂客户管理的复合型人才,这些人才是国内建设企业普遍缺乏的。另外，国内建筑企业不仅面临人才数量的短缺，在如何让现有人才发挥其应有的作用方面也存在管理上的问题，很多企业人才激励机制都不到位。同时，在内部组织上，国内大型建筑企业内部管理比较松散，甚至一些具有特级资质的建筑企业，其总部管控能力也非常薄弱，其总部往往难以实现对项目总体控制、采购实施、施工管理、试运行（开车）等方面的有效管控，更不用说按照国际建筑工程公司的矩阵式组织结构运行了。

因此，要在项目综合管理能力、设计能力、战略性采购体系等诸多方面形成整体合力，全面实现朝工程总承包业务模式转型，我国建筑施工企业的转型道路还很遥远。

建筑施工企业朝工程总承包转型之路到底有多远？目前，我国采用EPC业务模式的企业多是由工业设计单位转型而来，以石油、化工、有色、黑色金属的设计院转型最为成功和快速。在实施EPC业务模式比较成功的设计院，在20年以前就开始进行转型。以笔者了解的情况来看，一个设计院从开始转型到成功运作工程总承包项目，最快也要需要5-8年。设计院转型的优势在于其具备技术能力，而建筑施工企业就不具备这样的能力，其转型之路恐怕需要更长的时间。

如何补我国建筑施工企业在能力上的不足？与设计院相比，建筑施工企业在项目施工管理上的能力比较强，但是项目总体的策划和管理能力、技术能力还是很薄弱，所以建筑施工企业的能力弥补需要从技术、总承包的管理能力等入手，随着经验的增加，逐步弥补在融资等其他能力方面的欠缺。

目前，一些大型建筑央企正在尝试做开展EPC项目，并有了一些经验和教训的积累。无论是积极的经验还是负面的教训，只要企业用心吸取，都有助于提升企业能力。

1984年，日本大成建设集团在鲁布革水利工程上的运作，向中国建筑施工企业展示了国际工程总承包商的综合能力，工程总承包所带来的巨大价值。30年过去了，我国的大型建筑施工企业实力和能力已经今非昔比，它们正逐步从国内市场走向了国际市场。遵循国际工程建设的管理经验，在工程总承包业务模式成为行业潮流的情况下，无论企业转型之路有多漫长、艰难，都需要这些大型建筑施工企业不断提升工程总承包能力，这是大家不可逾越的过程。

国际建筑市场对中国企业来说应该也不算新鲜，早在改革开放初期，中国建筑企业就已经开始尝试进入国际工程承包市场，到现在已经走过了30多年。近年来，越来越多的施工企业将目光投向国外，试图通过走出国门开拓国际建筑市场，谋求国际化发展。目前已经有近两千家建筑企业获得了对外承包工程和劳务合作经营权，完成对外承包工程营业额超过了千亿美元，业务遍布全球180多个国家和地区。

虽然中国建筑企业参与国际市场程度日益增长，中国建筑企业在国际市场竞争中仍处于金字塔的底端，与发达国家的建筑企业相比还有很大的差距。一方面，中国建筑企业海外收入低；另一方面，中国建筑企业国际化程度低。面对同发达国家建筑企业的差距，我们不禁要思考，国际化对中国建筑企业究竟是“蜂蜜”还是“苦果”？中国建筑企业为什么要进行国际化呢？大型国际工程承包企业强在什么地方？

当企业发展到一定阶段后，由于国内市场空间有限，竞争激烈，限制了企业的发展，要想获得更大的发展，就需要开辟海外市场。国内的联想和华为等企业都是在这样的情况下进入国际市场的。对于中国建筑企业，目前国内市场空间还很大，目前似乎还没太大必要进入国际市场。然而我们也看到，国际化对企业的好处是多方面的，国际市场不仅市场空间巨大，利润空间也很大，国际化可以使企业摆脱国内市场诸多非理性竞争导致的利润微薄的窘境，赚取更多的利润，还可以使企业利用国际市场的资源，培养企业的核心竞争能力，使企业获得“更好、更快、更长久”的发展。

纵观许多国际知名工程企业巨头，之所以能够在竞争残酷激烈的市场里长久存续发展、经久不衰，是因为企业形成了自己的核心竞争力。而大多数成功的国际工程承包商的实践表明，其核心竞争力往往并非来自某个领域相对垄断的核心技术，而是源于多年的国际工程承包经验形成的在业务整合、兼并扩张和跨国经营方面的能力。

强大的业务整合能力。这是指通过对产业链中有前景的上游或下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等，以核心业务为主进行有效整合，形成战略经营单位，以实现业务协同的综合能力。包括德国豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等国际大型工程承包企业都是从一个专业性公司起步，通过不断对所在产业链的业务进行整合，形成企业战略经营单位，发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大、在多个领域拥有较强竞争力的跨国公司。

大型复杂国际工程的跨国经营管理，要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方，通过共同的价值目标，进行资源整合，形成一个利益共同体，积极发挥各方优势。大型国际工程承包企业巨头也都是从国内市场起步，然后以本国市场为基地，逐步走向国际市场，逐渐培养大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力，通过跨国经营扩大了市场范围，实现了规模化经营，发展成为大型跨国公司。

兼并扩张能力。通过收购和整合，可以迅速实现资本扩张，扩大企业规模，形成市场优势，实现多元化经营，提高企业的经营效益。比如从1989年开始，瑞典斯堪斯卡公司进行了频繁的收购活动，3年间进行了10多起收购，营业收入迅速扩大了3倍，利润扩大了5倍；而法国建筑企业巨头万喜的历史就是一部企业并购发展史，早在1888年，万喜就并购了当时历史悠久的建筑企业SGE，成为法国最大的建筑企业之一，1999年收购了美国的Filter公司，2000年与GTM公司强强合并，使其成为当时世界最大的建筑服务商。

我国建筑施工企业VS国际承包商究竟差距在哪里？

大型国际工程企业的核心竞争能力不是一天形成的，核心能力的培养是一个长期积累的过程，将中国建筑企业在海外市场发展现状同大型国际工程企业进行比较发现，中国建筑企业在国际化过程中还存在不少问题：

1. 规模扩大，但是盈利差。中国建筑企业这些年在海外市场，特别是非洲和中东区域市场发展速度很快，营业额不断扩大，但是真正能够实现在海外市场盈利的企业却少之又少，很多企业是“打肿脸充胖子”，虽然把规模做起来了，但是却没有真正赚到钱，承包的项目盈利的少，亏钱的多，而且往往是盈利的时候盈得少，亏钱的时候亏得多。企业是以盈利为目的的，如果长期不能实现盈利，国际化必定是难以持续的。反观多数知名的国际工程企业，其利润来自国际市场，除非特别需要，不赚钱的项目是肯定不会做的。

2. 相比施工能力，设计能力差。由于国内特殊的市场环境，业主往往对工期要求苛刻，使得中国建筑企业在施工管理方面具有很强的能力，许多超大型项目的完工时间在国内外建筑史上都令人惊叹。然而，同样是受到国内特殊市场环境的影响，国内项目基本都采用传统施工总承包模式，业主是实际的工程总指挥，设计院负责设计，建筑企业只负责施工承包，设计和施工严重割裂。但在国际市场上，往往采用的是工程总承包模式，工程承包企业不仅要负责施工，还要参与设计。中国建筑企业在国内靠单一工程施工所形成的经营结构在国际市场竞争中同发达国家的工程企业相比，缺陷非常明显。

3. 相比工程能力，融资能力差。随着全球大中型项目投资和经营私有化进程的发展， BOT\BOOT\PPP等投资建设模式成为全球政府投资项目开发的主要模式，这为资金实力雄厚，综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了巨大的机会。然而中国多数建筑企业负债率很高，除少数央企外，大多融资能力差,面对国际市场这种由资金实力和综合经营能力决定的商业机会，往往是可望而不可及的,这使得国内多数的建筑企业即使进入了国际市场，也只能做大型国际工程承包企业的施工分包，有的企业干脆只能做一些劳务分包，赚取微薄的利润。

4. 相比市场能力，管理能力差。在政府的大力推动下，中国建筑企业经过多年发展，已经在海外建立了很多分支机构，对于市场信息的获取能力得到了较大提升。然而由于海外项目面临的市场环境同国内差异很大，做好海外项目需要具备较强的综合管理能力，这不但体现在对工程现场的管理，更体现在人力资源管理、风险管理、供应链管理等多方面。以供应链管理为例，国内一家大型央企在非洲承包一个项目，测算后发现该项目肯定会亏损，这家企业在花了几百万人民币的代价向瑞典斯堪斯卡公司咨询后发现自己在当地的采购价格平均比人家竟要高出20%，说明我们的企业在国际市场供应链管理方面的差距非常大。

5. 相比管理能力，社会责任差。虽然中国企业的管理能力比较差，但相比管理能力，企业的社会责任意识更差。由于国内环境的影响，中国建筑企业在国际市场发展中社会责任感缺失严重，将国内的很多做法搬到了国际市场，常常出现支付工资偏低，引发劳资冲突；环保投入不够，严重破坏当地资源；安全生产意识不强；缺乏商业诚信等等问题，这些问题的出现极易遭到当地媒体和社会的批评及谴责，引起当地社会的反感和抵制。社会责任感的缺失给国家形象、企业声誉与品牌建设都会造成难以估量的影响，对企业的国际化形成严重阻碍。

6. 人才需求多，人才供给少。在过去的30 年中，大量的价格低廉的劳动力为中国建筑业快速发展提供了强大动力，这也是中国企业走向海外市场的主要竞争力所在，然而随着国内人工成本的上升，依靠廉价劳动力输出在国际市场越来越没有竞争力。要想继续国际化，就必须打破欧美企业在国际高端市场的垄断地位，这就需要有大量通晓国际市场规则，擅长国际工程管理的高级人才，但是企业目前面临的现状却是人才需求多，人才供给匮乏，而没有国际化业务所需要的人才，开拓国际高端市场根本无从谈起。